Timepsyhology

Вот некоторые из них:

• учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт;

• продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование;

• если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку: объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение;

• предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение;

• избегайте вмешательства без всяких причин в рабочий процесс, чтобы не "смазать" делегирование;

• обязательно контролируйте исполнение;

• позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.

Рекомендации, как видим, несложные, но пренебрежение такими с виду "мелочами" может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные- Последние вполне могут трактовать делегирование как узаконенную "спихотехнику". Причины такого сопротивления могут быть различными: привычки полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.

У любого руководителя дел всегда невпроворот. Это нормальное явление. Но отличить руководителя, слабо владеющего делегированием, можно по следующим характерным признакам:

• работает после официального окончания рабочего дня;

• остается на работе дольше своих сотрудников;

• сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;

• не находит себе замены на период отпуска;

• возвратясь из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

Инновационная активность. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Все — за. Абстрактно, вообще. Но как только перемены доходят до каждого из нас конкретно, тут же находятся тысячи причин, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретных обстоятельствах — скорее неуместны.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Д е в и с даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

Экономические: боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка;

боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.

Личностные: восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса: нежелание расходовать силы на обучение;

страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием

сути и последствий нововведения.

Социальные: нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения, недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений, уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работникам, его товарищам по работе или обществу . 1

Перечень антиинновационных факторов человеческого поведения очень уже внушительный и поневоле удивляешься, как вообще какие-либо новшества внедряются в производство. Но ведь внедряются же! Да еще как стремительно в условиях высокоэффективных экономических систем. Значит эти системы научились преодолевать антиинновационные установки работников. Поэтому так подробно и перечислены мотивы сопротивления людей организационным нововведениям, поскольку инновационная тактика как раз и строится на их выявлении и учете. И каждому руководителю, задумавшему какие-либо перемены, непременно придется заняться анализом таких причин. А когда они ясны, то легче находятся и средства их нейтрализации. Перечень этих средств и соответствует длинному списку поводов сопротивления новациям:

Сознательное и бессознательное «Я»[1]
Кто хочет правильно понять явления внушения или, точнее говоря самовнушения, тот должен уяснить себе, что в нас заложены одновременно два существа, коренным образом отличающиеся одно от другого. Оба эти существа разумны; но в то время как одно из них сознательно, другое — бессознательно. Именно поэтому наличности этого второго существа ...

Методы и методики исследования
Шкала оценки потребности в достижении Мотивация достижения – стремление к улучшению результатов, неудовлетворенность достигнутым, настойчивость в достижении своих целей, стремление добиться своего во что бы то ни стало – является одним из главных свойств личности, оказывающих влияние на всю человеческую жизнь. Многочисленные исследов ...

Патология ощущений. Виды
Под ощущением понимается процесс отражения отдельных свойств предметов объективного мира при их непосредственном воздействии на органы чувств. Важной характеристикой ощущений является понятие порога ощущения — величины раздражителя, способной вызвать ощущение. Различают абсолютный, дифференциальный и оперативный пороги ощущений. Ощущени ...