Timepsyhology

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:

• стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

• успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

• эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

• включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

• повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

• создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

• стабильном, устоявшемся коллективе;

• высокой квалификации работников;

• наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

• неэкстремальных производственных условиях;

• возможности осуществления весомых материальных затрат.

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность — задача тоже не из легких.

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип — нейтральный, или попустительский.

На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:

• уход от принятия стратегически важных решений;

• предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;

• незначительный контроль подчиненных;

• использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;

• равнодушие к критике;

• безразличие к персоналу и т.д.

Недаром еще К. Левин называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически абсолютная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии. Общепризнанно, что подобная неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, на ~ пример при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: "Стиль — это человек?

Видимо следует признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае неуместна. Менять стили руководства "как перчатки" невозможно в силу как раз психологических причин. Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темпераментом, который в свою очередь зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя. Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристиками самой личности руководителя. Заведомо ясно, что если вы, например флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у вас получаться много хуже, чем демократические или нейтральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию. Таким образом, каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства. Поэтому, если вы руководитель и чувствуете неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, не пытайтесь радикально поменять свой стиль даже, если того требует ситуация, — ничего не выйдет.

Факторы, ограничивающие управленческий потенциал руководителя
Далее мы приведем оценку факторов, сдерживающих управленческий потенциал руководителя. Перечислим следующие факторы, которые отрицательно влияют на способность руководителя, оптимально справляться со своими обязанностями: 1. Неумение управлять собой. Слабо развитые навыки произвольной саморегуляции своего поведения. Неумение бороться с ...

Выводы и заключения. Анализ результатов
В результате проведенных экспериментов А делаем вывод о том, что образная память является достаточно развитой у детей шестилетнего возраста. Следует сделать вывод о том, что характеристики памяти у детей дошкольников значительно зависят от индивидуальных особенностей. На основании проведенного тестирования В можно прийти к выводу, что ...

Результаты исследования
Результаты исследования по методике исследования: «Страхи в домиках» А.И. Захарова и М.А. Панфиловой мы свели в таб.1 и представили в диаграмме (рис 1) Таблица 1. № вопроса Ф.И. ребенка % мальчики девочки Гриша М. Сережа И. Антон П. Саша П. Илья К. % Света П. Маша К. Оля В. Ира Д. Ка ...